其中“单位内部的项目经理”更类似于我国拟议中所设想的全过程的建设监理公司。这时项目经理由大型的管理型的公司派出，同时还从公司各职能部门配足了项目经理的各种助手，实行矩阵制的管理模式。如图1所示。

图1典型的单位内部项目管理矩阵图

(二）工程监理的广度和深度

在IGRA-80PM中，前后两次提到了监理的范围，一在导言，一在附录A;前者指出了8个方面，后者列出6个方面38项，内容繁多，列表2表示。

表2工程建设监理范围

列出众多内容的目的，只是为了点到为止，具体内容需待委托方与监理工程师之间讨论确定。同时又在结束语中，写了“重要注意事项”，告诫不要去涉足自己专业范围以外的、并不专长的业务，这样做对顾主与监理工程师都极有好处。在合同中还订明有哪些项目需另行聘请专家，其费用也由委托人支付，其内容当然要经双方协商。

特别需要指出的是，订约双方除了列明在合同中谈定所委托的监理的内容外，还要订明所提供服务的深度，这就是在附录A中最后特别指出的，对监理工程师的授权级别，他的特定责任，以及报告制的内容，频率（多少时间报告一次）等等。指出这一点非常重要，因为同样的合同管理，可以有提出合同方式的咨询意见，代理招标，代理招标加评标（由委托人自己做后续工作），或直至决标，甚至连带代理合同谈判等等不同的深度，都可由监理工程师承担。

(三）建设监理的特点

(1)不能用我国习惯上的基本建设程序来理解国外建设监理所划分的阶段。项目管理有统一性、交叉性，国内由于分阶段报批而分割开来，例如，以80年代引进的可行性研究来说，在国外习惯上，可行性基础上的战略决策可以因其有特别的意义而独立出来。事实上，许多投资决策，项目实施安排都在这个阶段作出，不像国内所编的许多可性行研究报告，仅仅是为了基建立项，以致丧失了许多真正的研究决策的机会。又如设计过程，关于二阶段设计，我国初步设计要由政府的建设主管部门审批，然而实际上这一阶段是工程项目建设的关键阶段，国外叫做E(Engineering)P(Procurement)C(Con¬struction)阶段，在文件中叫“工程技术”，需要认真落实，其中置办采购（Procurement)需特别结合设计深度加以考虑。国外没有初步设计与施工图设计二阶段的明确划分。

(2)监理工作前期化，项目管理的重点前移，在国外己从项目的全面筹划开始。其特点，按照他们的说法，就是以承包商的项目管理（见图2)向专业的项目管理(见图3)转化。

图2承包商式的项目管理

他们认为：早期加入可以帮助建设项目投资者提高效益，加强设计管理，加强造价管理，节约费用。