一般地说，项目建设过程可以划分为：可行性、项目策划、施工准备、施工、安装、调试、竣工交付，项目总结等不同阶段，为了叙述方便，我们把它们归并为：项目前期、施工准备、建造安装，以及竣工交付使用等部分加以介绍。必须强调，这是一个完整的过程，前期以咨询为主，后期以监督为主，两者相辅相成，缺一不可。

一、项目咨询监理前期工作程序

项目经理是建设投资者第一个委托的专家，为他筹划与管理项目全过程。这时，项目经理就从可行性的调查与研究入手，这时的工作重点有两个：一是弄清楚委托人的意愿。在委托人拟建项目大纲，（Client’s breif)的基础上，帮他完善一个建设大纲，特别是有关项目功能要求、项目选址（包括场地勘察）与形态（空间）规划。另一个是选定专家队伍。所指定专家的专业范围因项目而异，选择过程有严格的程序，一般包括以下各个环节：

(1)决定所聘请的专家，将负担什么责任。列出各种专家所负责任的清单。如有可能，就可考虑那些专家可以由咨询监理单位自己的专家担任。

(2)有的业主（委托人）有自己的选定专家的程序与聘请专家的合同条件，就要与他互相核对成为一个统一要求。

(3)决定对本项目特别需要的专家水平与指定的方法，并与委托人统一意见。

(4)决定评定衡量所拟聘专家的项目内容（如专长、业绩、配合态度、所需费用）与其权重，一般用5分制。

(5)汇集各可供考虑的所推荐的候选专家名单，对自己单位的专家候选人更应慎重。

(6)收集这些候选人的有关资料与简介，一般应加分析并提出建议。

(7)在名单中选出初步入围者名单，每一个项目以3至6人为宜，同时准备好邀请

他们来参加的文件，不要把重点放在专家取费上。这应符合规定的费率。

(8)编好聘请专家的协议书条件。这些条件，既要符合委托人的工程性质，随所要求做的工作不同而不同，符合“项目手册”所载对各种专家的要求；又要符合各种不同类型的专家所属协会的通用协议书条件，例如建筑师协会、咨询工程师协会、测量师协会以及各种专业协会所发的文件，在这些条件里，要使拟参加项目的专家充分了解自己的与其他有关人的责任。费用的计算与支付条款要明白无误订出，同时说明将发生的费用，例如差旅费是否包括在协议的取费中。

(9)发出并收集各候选人的建议书，另行汇集分析，以供评选。分析报告要与委托人取得共识，专家的建议书类似于标书。

(10)评估各建议书，打分，选择合适的候选人。评估应按上述（4)的规定进行。

(11)安排与选出的候选人面谈，一般要二人以上，以便作最终选择。在需要时可即进入谈判阶段。

(12)提出报告，向委托人推荐拟请专家。

(13)由委托人正式指定所聘各专家。

(14)通知落选人。

项目经理自己还编有一种常规工作目录，用于代委托人起草邀请书，核对所用目录，通用的邀请专家文件常包括：

责任制计划；

面谈的范围与方式；

委托协议书条件草案（采用的方式需指明）；

所需要的设计经验或专长；

参加项目工作的人员的地位，时间，责任与完成什么工作；

需要的保证条件，由谁保证，为谁保证和保证条款。

邀请书询问候选人在项目建设期内所投保的是什么水平的有效专业责任险，还应提供：他所保险的详细规定，届满期限以及是否对分包出去的工作延伸保险等。

所请专家由委托人与他们签订聘任协议书，订明由所指定项目经理协调各专家工作，组成专家组，项目经理在初步协调一致后编制专家组工作进度计划表，并组织实施。

二、项目策划

国内编制可行性研究报告，目的在于通过审批，所以往往对项目重大决策研究不够深入。一般地说，项目策划（Projectstrategy)阶段是项目经理的重点工作内容，它包括以下工作内容：

(1)与委托人共同工作，提出设计大纲；

(2)制定项目战略，包括：技术路线、设计要求、确定标准、讨论并订出各种设计参数、质量标准；

(3)准备项目进度计划；

(4)总投资控制计划；

(5)实施计划。

上述项目策划经过委托人书面认可即为定稿文件。

三、控制进度计划

控制进度计划又可称为“总进度计划”，在美国还称为“里程碑计划”。总进度计划是控制性的，往往附有相对较细的进度计划。与一般的理解不同，工作重点在于总的衔接与安排。因此，总进度计划包括有：

(1)指定并聘请专业人员；

(2)确定组织与管理措施计划；

(3)设计进度计划；

(4)招标过程安排；

(5)工程施工进度计划；

(6)安装调试——这里一般是由委托人分别向不同安装单位发包，如由总承包单位负责安装，就归入上一部份；

(7)移交；

(8)项目结束。

总进度计划以月为时间单位编制。作为附件的计划有：设计进度计划；采购发包工作进度计划；施工计划等。可根据需要或更具有指导近期工作的性质，而采取以周、旬为单位，或仍按月排出进度。

四、总投资概算与现金流量计划

总投资概算包括：土地开发，工程费，专家费，前期费与预备费等。每一部分均有较细的项目，并排出进度要求，据此，一般同时编出“现金流量计划”，计算出用现金时间，以作为资金准备。

五、项目管理手册

最后，项目经理配合业主（委托人）编制出项目管理的体制与控制进度、造价的方法。由于在此之前已经对项目的采购、发包方式作过深入研究，采用了合适的合同方式，在这里就据以建立控制系统，作出具体规定，例如：关于变更工程提出的程序，关于动用预备费的规定等。